战略是企业永恒的话题这一点已经得到了中外许多战略专家和企业的验证，那些向来不重视战略的企业，即便在动荡的市场中仍然能够获得利益，除了靠的是运气以外，笔者实在找不出理由来解释这种背离客观规律的现象。同时，要告诫那些企业的是，运气不会总是好的。

有人认为战略实施步骤也就是战略实施计划，这种观点不无道理。它们之间最大的区别在于步骤不仅是一种企业发展战略的整体划性安排，还强调了先后顺序和轻重缓急；而计划更多的只是企业发展的一种整体安排，时效性和利益性的要求可能没有像步骤那样明显。战略实施步骤的意义在于将企业制定的远期战略目标经过细致和严格的分解后，便于落实到每一个业务单位或机构和员工的具体工作中；分阶段实施目标可使企业降低难以把控未来的风险，利于及时做出调整；目标分解后还有利于企业按照一定的先后顺序和轻重缓急进行逐步实施。

总之，制定了企业的总体发展战略，还得为总体发展战略分解，也就是划分战略步骤，明确近期和远期所要实现的目标。而制定企业战略实施步骤就要遵循先小后大、先易后难、局部为先、为发展铺垫和可衡量的原则。

先小后大原则

就是将企业发展战略中确定的总目标分解后在实现的定量或定性要求上能够体现出先小后大的特点。因为，企业前期所要实现的分目标如果过小，可能不利于今后其他目标的实现；过大则体现不出循序渐进的规划特点，没有节奏。企业战略目标体系本身就是一个循序渐进的体系，它揭示着各个目标之间的逻辑关系，同时也符合企业渐渐壮大的规律和体现出顺应外部环境的一个过程。但是，在每个关键或重点目标之前或之后，可能并不完全是先小后大，这主要是根据今后所要实现的目标要求来具体确定的。

先易后难原则

就是将企业发展战略中确定的总目标分解后在实现的定量或定性要求上能够体现出先易后难的特点。因为，企业前期所要实现的分目标如果过于容易，可能会使企业上下产生麻痹的思想；过于艰难则容易使企业丧失实施今后目标的信心。实现目标过程中，企业必须要认识到首战告捷的重要性，这比用金钱堆积所产生的激励作用要强上几倍。

局部为先原则

就是在所确定的战略步骤中，首先要实现的分目标无论从范围或数量上都应该是企业总体发展目标的局部。分目标过于宽而大会使企业为之配置的资源产生效率损失。因为有些资源要提前配置或安排更多的机构和人员来实现这个宽而大的目标，使得这些资源在分目标实现以后的重新配置上存在效率损失。至于这个局部的概念到底有什么样的界限，这要根据企业战略总目标来设定，没有一成不变的定式。但需要肯定的是，如果企业出于提前实现目标或其他考虑，而将实现目标的市场战线铺得过于长和宽，势必导致资源供应的限制，这也是基本道理。

为发展铺垫原则

就是在所确定的战略步骤中，首先要实现的分目标应该是今后更大分目标的实现条件。因为，目标体系中各分目标之间的关系应该是一个递进关系，也即第一个目标的实现是可以促进第二个目标的实现。不能为今后发展作铺垫的分目标对整个目标体系来说没有意义，也证明企业已经偏离战略方向。基于这种思考，企业在实现第一个目标时所配置的资源，在实现第二个目标时也可以尽力重复利用。充分利用资源事实上是可以理解成扩大了企业战略成绩，这对鼓舞士气和为实现下一个企业目标有着十分重要的意义。

可衡量原则

就是战略步骤中所要实现的所有分目标无论是定量的，还是定性的，都应该是可以衡量的。可衡量的分目标便于企业考核下属各个业务单位或岗位和个人的业绩。否则，企业的部分精力将会被拖在无休止的争辩当中，进而使管理失灵。同时，可衡量的目标也是考核企业整个经营团队的业绩标准，这尽管是利益导向的考核，但也是对以企业制度来考核的一种很好补充。

必须指出，任何战略的实施步骤并不必然要遵守这样的原则，上述原则只是一种普遍的适用原则。它们只是告诉企业，在制定战略步骤时应该要考虑到战略步骤的一些基本要求，违背常理、违反逻辑性或体现不出战略实施的渐进性的战略步骤都可能会拖累原本优秀的战略计划，或无法使战略的优势得到发挥。

战略制定容易,但是具体说的实施就要从三方面去理解:
1.资本
     战场上,没有了士兵的参与战争,战略就等于一张白纸,商场如战场,商场上没有雄厚的资本,就等于
    没有打仗的条件,但是并不是有了资本就可以实行这个战略,这资本是有要求的,这资本一定是要新鲜的, 活跃,流动 .
2.工具
    俗话说:工欲善其事必先利其器,商场上的战略的工具可以是一个认,也可以是一张纸张,或者是其他.无论是什么样的工具,你必须去了解它,认识它,没有彻底的认识工具前去实施战略是徒劳的!
3.环境
     战争是要求天时,地利,人和,这是古人给我们的一个经验,在这里面你可以看到掌握环境的因素可以
    占据了战争的主动权利,所以,战略的实施的时间起点,和终点,还有和整个投资环境的配合,在 战略成功与否起了决定的因素

如何保证公司战略的有效实施？

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令/输入就能够准确无误得运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这不是机器的错误，而是你指令/输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

                
     今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

      那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

      1、战略目标分解 
           战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

       2、建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。 
            为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

        3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 
            预算是企业战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

         4、对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 
            即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的；在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化，提高其运作水平。

      　5、建立信息交流体系，使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。 
            信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

          6、将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。
            　没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

           7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 
              今天，文化的重要性正在得到越来越多的认可。文化与战略密不可分。不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为和决策，从而，影响公司的战略执行。

            8、发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。 
             如果没有郭士纳可能就没有今天的IBM，正是凭借非凡的领导能力，郭士纳把IBM带出了迷雾，走上了康庄大道。战略的成功需要强有力的领导保证，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。